前言
经常会有人问我们，你们叫“创新领导力中心”，那你们的创新体现在什么地方？关于这个问题，我们有太多可以回答。其中的一个答案就是，在CCL这个培育创新的沃土中，诞生了很多领导力领域的经典理论、工具和课程。例如在我们之前的文章中提到的，BobEichinger和MikeLombardo创立了“70-20-10法则”和历练驱动型发展(experience-drivendevelopment)，这后来成为了组织学习发展的“黄金标准”；DavidHorth和ChuckPalus发明了视觉探索卡(VisualExplorer?)，成为我们很多领导力课程的“座上客”，效仿者也颇多。今天给大家讲述的故事，是关于全球最早的领导力发展课程如何衍生出了高管教练这个行业。它发源于CCL元老BobDorn对当时精神护理主流方法的反思和挑战，在美国和平队(PeaceCorps)三年的成功试验中获得了更大的势能，最终奔赴到了领导力这片大海，激起了朵朵浪花。下面，请跟随这篇文章的作者、CCL全球领导力导师劳拉·桑塔纳博士(Dr.LauraSantana)，一起踏上这段奇妙之旅。
想象你正在经历一场培训和选拔，希望自己能被选中去做一项很重要的工作。你非常想得到这份工作。它与你的价值观完美契合，而且还能为世界做出重要的贡献。你和其他接受培训的人一起，远离家乡，与世隔绝了几个星期。一天又一天，你接受着选拔专家团队的观察和评估。他们一一记录着对你们的观察，给你们排名。你很紧张，但也总是力求“做到最好”，因为这份工作对你真的非常重要。这个专家团队会考虑所有收集到的关于你的信息，并且据此做出会改变你人生的决策。整个过程都笼罩在神秘之中。你没有收到任何反馈，不知道进展如何，也没有结果。每天结束的时候你都会疑惑：“我做得怎么样？”你焦灼地等待最后一天的到来。在那一天，当你走到信箱，打开里面写着你名字的信，你会发现一张机票，可能是带你去新的工作地点的机票，也可能是送你回家的机票。
这就是20世纪60年代早期，应聘美国和平队志愿者的培训生的经历。年，当鲍勃·多恩(BobDorn)抵达集训营，为美国和平队选拔志愿者时，他身处的就是这样的环境。他之所以接受这份工作，是因为对方同意了他提出的一个条件：他希望能够试验一些能够改善培训和选拔流程的新想法，而美国和平队要支持他开展长期的科学实验，来对比这些新想法和目前的做法哪个效果会更好。
(BobDorn)
Dorn对培训和选拔的新想法来自于他在一医院工作的经历，准确地说，是来自于他工作中评估病人的经历。他是一位精神科医生，负责评估出病人精神健康的状况，医院会据此来决定病人可以拥有哪些权利——比如，能够自己去食堂吃饭，周末能够回家，或者甚至是可以出院。但是，他们却从来都不会告诉病人自己的评估结果，病人也不知道哪些行为是正确的、合适的。Dorn深受其困，觉得自己的角色甚至于都“接近上帝”了：将别人蒙在鼓里，就安排了他们的命运。Dorn开始直接和病人分享他的看法和评估结果，这样他们就能理解自己的行为会产生哪些影响，从而调整自己的行为。他问病人想达到什么样的目标，想取得什么样的成就，然后帮助他们理解哪些行为会成为他们的助力，而哪些行为会成为绊脚石。在20世纪50年代，Dorn的做法完全就是异端，和当时的精神科护理是背道而驰的。
医院的管理人员得知了Dorn在跟病人分享信息之后，训斥了他——叫他不要再这样做。他们的理由是，如果病人知道了别人对他们行为的看法，他们当然会改变自己的行为，但这种改变是出于真心，还是只是为了出院而欺骗医生，则不得而知。医院的管理人员认为他们自己才是能够治愈病人的“专家”，如果病人擅自改变自己的行为，会给他们的工作带来麻烦。
尽管因为挑战现状而遭受了批评，Dorn医院的规定，坚持了自己的做法。他说，病人对自己的情况有了更全面的了解之后——再辅以恰当的支持——他们就能采取更加有效的行为，并将这些行为内化为自己的习惯，一直伴随着他们，他们的病症也就会越来越好，甚至痊愈。最终，他证明了这种方法是可行的。在年，他创建并实施了“基于评估的教练式辅导”("Coachingbasedonassessment")干预模型。
将临床试验的成功带到更广阔的世界
年，当Dorn抵达美国和平队在维尔京群岛的集训营时，他发现自医院时无异。他观察到：
“作为一名评估人员，你从来都不告诉培训生你对他们的观察。这背后的理由是，如果你告诉他们哪里做错了，他们就会改正，而如果他们改正了，他们可能就会被选上，然后出国工作。但是他们可能并不是真的改正了，到了国外又会犯起相同的错误。这个理由让我很困惑。我一直都相信，如果你告诉别人他们的哪些行为没有效——而且如果他们也认识到这些行为不能帮助他们达成自己的目标，甚至还是阻碍——那他们就会努力去改变。他们从这种改变中获益之后，就会愿意不断强化这种行为，既而把它变成自己的习惯。我的经验一直告诉我的都是，真正好的改变本身就是一种奖励，所以并不会消逝，而是会永远地留下来。这个项目长达16周，我们有非常充足的时间来让这些培训生看到他们的行为，然后，朝好的方向改变。”（Alexander,p.1）
Dorn重新制定了候选人的培训和选拔流程。他创立了体验式的培训，模拟出志愿者工作的情境，邀请候选人参加这个模拟，然后给他们提供反馈，告诉他们哪些地方做得很好，哪些地方还需要改善。评估者则会观察候选人能否改正那些会带来负面后果的行为。模拟之后，评估者会提醒候选人这些情境都是真实的——和他们在任务中会遇到的情况很相近。在评估者和候选人分享和讨论了他们的信息之后，候选人对自己有了更加清晰的认识，他们就能自己做出判断，来决定自己的风格和目标是否适合和平队。候选人如果觉得不适合，他们可以自己主动选择退出。
于是，Dorn就开始了为期三年的纵向试验(longitudinalexperiments)，将新旧两种方法进行了对比。三年之后，结果非常惊人，以至于和平队总部都开始联系他，跟他讨论试验的结果。和平队发现有四个可量化的指标，可以表明Dorn的试验是成功的：1）因为发现和平队的工作并不适合他们而自主退出的候选人比例升高；2）而对于那些一直留到培训最后的候选人，被和平队选中当志愿者的比例也极大地升高了；3）这些人在去了其他国家工作之后，相比试验之前的志愿者，他们的效能评分显著更高；4）而或许最重要的是，他们之中，有更高比例的人愿意延长在和平队的志愿服务期限。从和平队的所有客观标准来看，Dorn的试验结果都大获全胜。这四项成功的指标非常关键，也正是因为如此，和平队邀请Dorn来到其位于华盛顿的总部，帮助他们重新思考和平队的所有培训和选拔方式。
时间来到20世纪60年代末期，一场革命正在悄悄进行。之前人们对待测评的理念是“测评为了选拔”，在这种理念的指导下，候选人下一步的人生走向由掌握着他们信息的专家决定。而Dorn改变了这种模式，他把信息分享给候选人，让候选人自己来决定自己人生的下一步该怎么走。这为Dorn创建“测评为了发展”这一理念打下了基础。
“测评为了发展的意思是，帮助他人看清自己的行为模式，理解这些模式背后的态度和动机，重新评估他/她的行为是实现目标的助力还是阻力，针对阻力行为，寻找更加有效的替代方式。实现这个流程需要很多信息的辅助，例如：行为测评、心理测试、个人资料、同事观察和自我认知。”（Dorn,.AnOverviewofStaffFeedback,p.3）
基于此，Dorn还发明了“自主指导的个人发展”(self-directedpersonaldevelopment)这一理念，并且描述了它的价值：
“你没办法替别人发展自己，发展是只能自己做的事情。但是你可以创造一个合适的环境，来激励和支持他人的发展。你可以激发他/她对自己行为的不满，给他/她提供改善行为的方法，辅以一些新的工具，同时增进他/她做出改变的信心，并且让他们更懂得制定和实现目标的方法。”（ibid,p.3）
Dorn在医院的经历以及在和平队进行的试验，让他坚定不移地将
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